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疫情期间,易参给中小企业的 5 条「降本增效」建议

字号+ 作者:网络转载 来源:网络转载 2020-02-13 11:05 我要评论( )

万事开头难,但没想到这么难。

万事开头难,但没想到这么难。

2月10号是很多企业复工的第一天,终于结束了艰难的远程办公,但一复工就传出了坏消息。

其中,梯媒巨头新潮传媒宣布将裁员10%,人数在500人左右,包含20位管理人员,高管集体降薪20%;成立了5年的K歌之王,更是选择与全体员工解除劳动合同,如果有30%的员工不同意,公司将面临破产清算。

不可否认的是,人力成本依然是目前最主要的压力,中小企业最大的诉求仍然是降低成本。活下去,已经成为现在最大的目标。

正如易参创始人黄怡然所说:在承受了吹哨人过世的悲痛,感动于奋战在抗击疫情一线的白衣天使之余,作为一家为企业提供股权服务和股权资产管理平台的创业公司,我们更加深刻意识到此时此刻自身的使命,更懂得如何在国家危难时刻坚守自己的价值观和信念;“山川异域、风月同天”,如何尽自己绵薄之力,为中小企业诊断其股权结构的合理性、合规性,帮助一级市场实现股权资产液化、线上化贡献易参er的智慧和力量。

为此,易参就中小企业如何在疫情期间渡过难关,分享 5 条「降本增效」建议,并推出 易参公益 共抗疫情 活动,面向社会免费提供「高管降本配股方案」,帮助企业降低现金成本、留住核心人才。

一、保住核心团队

几乎每个投资人都在建议,“活着就是王道”,极致地降低成本,保住现金流是重中之重。

现在,已经有很多信号显示这是一场持久战了,假设在相对较长的时间内没有重大的外部利好,而且短期内不能正常开工,房租照交、工资照发,如何捱过只出不进的危机?

所以,很多企业会选择裁员。

但是,大规模裁员往往是企业能想到的最后一招,是没有办法的办法。相反,在危机的时候裁员会打击团队的士气,危机过去以后再招聘的成本也很高,往往得不偿失。

2003年 SARS 期间,阿里对员工不抛弃不放弃,扛过了困难时期。阿里也在那段时期有了伟大企业的雏形,打造了员工和企业的事业共同体。

熬过了这段时期,团队会是下个周期最重要的资产。他们的忠诚、默契和经验,是需要长时间的投入才能形成的,要知道,没有比报团取暖共同战胜寒冷的团队更好的回报。

千金散尽还复来,只要你的员工,尤其是骨干员工,能够留下来并且努力工作,疫情之后你大概率可以东山再起。如果你不想裁员,下面的方法也许对你有帮助。

二、用股权激励改善员工薪资结构

如果不裁员,这么大的员工薪资支出怎么办呢?现在的现金流吃紧,那么我们可以尝试使用未来的钱。

未来的钱就是公司未来的增值空间,以及将会赚到的钱。可以拿这部分钱来激励现在的员工,也就是通过股权激励让员工参与利润分享。

规划股权薪酬配比

股权激励最经典的做法,是通过给员工发股权、期权,换取员工一定幅度的降薪。这种做法和单纯的分红权相比,员工的价值感受和主人翁意识会更好。

事实上,华为也曾通过“高管带头全员降薪”来渡过危机。

在易参近期推出的 易参公益 共抗疫情 活动中,我们面向社会免费提供「高管降本配股方案」(价值35,998元),帮助企业降低现金成本、留住核心人才。

举例来说,员工A的年薪是100万,现在因为疫情影响,公司只能负担70万的年薪,员工A需要降薪30万,以70万年薪入职。那么这30万降薪幅度,怎么补偿给这个员工?假设公司估值3000万,则公司需要用1%的期权进行折抵,即员工A的薪酬结构=70万年薪+1%公司期权。

同时,易参「高管降本配股方案」还包括“员工股份价值预测“、“员工薪酬包累计价值预测”、“相对于原薪酬包的增值”等图表展示,保证员工对股权激励的价值感。

「高管降本配股方案」(节选)

需要注意的是,发股权、期权意味着让渡所有权,所以,我们不建议中小企业为了应对疫情,拍脑袋式大规模使用实际股权,而要选择易参这样的专业股权激励机构,进行系统化的设计。但是,授予部分关键人才期权和合伙人的头衔是可以重点考虑的。

在疫情期间实施股权激励的另一个好处,就是容易吸引人才。疫情之下,你所在行业的很多企业都受到了冲击,他们和你一样困难。

如果其他底子厚的企业涨薪或者发股权来吸引人才,难免会动摇军心,此时自己公司关键人才离职将会让公司付出更大的代价。

所以,你可以考虑先改变,除了留住关键人才,还可能会因此吸引更多的优秀人才。

借鉴华为虚拟股制度

除了股权和期权,企业主也可以参考华为的虚拟股制度,也就是善用分红权。

在1990-2000年间,华为只是把税后利润的15%拿出来分红,根据级别系数、绩效系数确定分配的比例,这是目前很多中小企业都在用的方法。

考虑到疫情带来的特殊困难,活下去比赚得多更重要,今年你也可以承诺拿出更多的比例来分。

2000年全球互联网经济泡沫破灭,华为迎来发展历史上的第一个冬天,并在这一年进行了虚拟股改革,即“TUP”制度。具体做法是,员工会根据评价体系获得一定的激励份额,行使期限是四年,每年兑现额度为1/4,按照当年的期末净资产定价。

这个做法看起来像期权,其实还是虚拟股,只享受一定分红权和增值权,没有所有权和表决权,也不能转让和出售,在离开华为时自动失效,只能由公司回购,其本质就是超额利润分红。

总的来说,股权激励的好处就是把员工和公司的利益捆绑在一起,增强员工的归属感,保持核心团队的稳定,激发员工创造更多的利润。

做好沟通工作

在疫情期间,企业主应该尽量做到每天和员工沟通,把公司的点滴进展或者困境告诉员工,毕竟企业没了,员工再换平台就业的成本也很高,所以大多数员工也会理解。

这样薪酬的发放就比较灵活,削减成本和管理变革的举措都比较容易得到支持,也只有做好沟通,员工才能认可公司的未来,股权这些长期激励手段才有用哦。

三、政策递送救命粮

疫情之下,企业每月最大的固定支出就是发工资,前段时间还有西贝账上现金熬不过 3 个月的说法。

真是这样吗?我们发现政府已经出台了了诸多扶持政策,包括财政补贴、行政审批优化、税收减免、利率调整、外汇调整等,帮助中小企业度过难关。

总的来说,创业公司可以密切关注的政策动向包括 4 个方面:

• 所在城市的扶持政策动向

• 全国各地的稳岗补贴政策

• 市场主体自发的呼唤帮扶

• 所在园区的税收优惠政策

第一个政策利好:延迟复工工资减免。

例如,人社部在疫情爆发之初就迅速发文规定:企业受疫情影响,要求职工推迟复工,在一个工资支付周期内的,应该按劳动合同约定的标准支付职工工资;超过一个工资支付周期的,支付的工资不得低于最低工资标准。

事实上,各地人社局都有自己的规定。又比如,北京市规定企业可以和员工协商一致,安排员工待岗,这样企业可以按照不低于最低工资标准的70%支付基本生活费。

也就是说,企业在延迟复工的第二个月开始,就可以按照最低工资标准支付工资了,还可以根据当地规定与员工协商确定。

第二个政策利好:“稳岗补贴”。

国家统计局曾经出台过政策,从2015年起到2020年底,不裁员和少裁员的企业可以申请“稳岗补贴”。

不同城市可能规定略有不同,但差别不大。

以深圳为例,依法参加失业保险并足额缴纳失业保险费、上年度未裁员或裁员率低于该年度城镇登记失业率,且财务制度健全的企业,按企业及其职工上年度实际缴纳失业保险费总额的50%发放稳岗补贴。

第三个政策利好:市场主体自发的呼唤帮扶。

企业主可以密切关注,甚至主动尝试与与办公场所的出租方或物业方进行沟通,争取减免一部分房租。事实上,万达、保利等标杆房企已经宣布免收商家房租,以共度时艰。

第四个政策利好:各地园区的税收优惠政策。

目前,已经有并且一定还将会有相关的税费减免或补贴政策出台,对相关企业和个人给予税收优惠、免除定期定额个体工商户税收负担等等。

更多地方利好政策,可以点击以下链接获取👇

公众号文章链接:应对疫情,各地利好政策汇总

四、尽可能想办法找到钱

创业公司应该想尽一切办法,动用一切资源拓宽企业获得资金的渠道,前面提到的关注政府的扶持政策是一个方法,但更重要的还是融资。

然而,融资要看业绩,疫情之下的一季度业绩数字普遍会很难看。新的融资可能会 delay,已经进行中的融资也可能面临变数。

虽然融资在当前形势下不容易,但这也取决于企业主的能力和资源。企业主可以从以下 3 个融资方式中进行选择:

内部融资

按照优序融资理论,公司应该优先选择内部融资,其次是债权融资,最后才是股权融资。

所谓的内部融资,就是企业现有资金,比如员工众筹,上面我们提到的华为虚拟股制度,员工以“1元1股”的方式买入,就是典型的内部融资,既筹措了资金,又激励了员工,对公司最有利。

但其实,一般的虚拟股都是不收钱的,在 2006-2013的7年时间里,华为用这种内部融资的方法筹集了270亿,可见华为的员工是多么信任自己的公司,多么信任公司的前景。

公众号文章链接:融资方式影响公司估值?我们的观点正好相反

债权融资

如果内部资金不足,那么就要考虑外部融资,首先要考虑的是债权融资,因为债权融资只需要付利息,而不用出让股权。

2003年 SARS 期间,国家颁布了停课规定,新东方受到冲击严重,大量学员要求退费,公司面临着2000多万元流动资金的赤字。最后,靠着俞敏洪借来的钱,新东方才度过了危机。

创业公司可以考虑可转债、风险债、成长债等多元化方式,一些资产属性比较强的公司,还可以考虑融资租赁类似的方式。

但是,很多中小企业信用资产不够,举债也很困难,如果到期不能还本付息,付出的成本可能更多,所以股权融资会是一个选择。

公众号文章链接:华为境内发债:创业公司如何选择合适的融资方式?|易参

股权融资

正常年景下,开春是投融资活动的活跃时期。受疫情影响,融资概率可以预见会大幅降低。由于差旅的概率降低,不在投资机构密集区域的创业者需要积极使用远程方式。

企业困难时,资本的谈判力通常很强,还可能会压低公司估值,对于好企业来说很不划算。

如果此时企业正在融资进行中,不要在小条款上纠结,应该尽快落地;如果条款实在是不合理,企业主也可以考虑在疫情过后融资。

在融资延误期间,企业主需要保证自己的现金流,并与现有投资人进行充分沟通,也要尽量把支持融资的数据(包括疫情期间)准备好,讲好资本故事,在下一轮融资时增加谈判筹码。

五、提高用钱效率

找钱难,所以更要提升用钱效率。针对疫情,我们建议把握好以下几个要点:

鼓励员工往“前”冲

非常时期,有限的钱要发挥出最大的作用,公司可以鼓励后面的人往前冲。

例如,文首提到的新潮传媒的解决策略之一就是全员营销,全体员工都应该成为推销员。又比如,现在的车企都很艰难,其实可以效仿日本车企,在经济危机到来时,让研发人员也去卖车,卖出去就分钱,简单粗暴的激励在这个阶段通常效果是最显著的。

当然,在疫情期间,没有企业主愿意见面交易,上门销售不太实际,企业可以组织员工去做电话销售,帮助客户解决问题。

另外,现在很多企业都在线上办公,企业也可以考虑加大线上的投入,鼓励员工多利用飞书、钉钉、企业微信等线上工具接触客户。

发展其他能力

在众多创业公司中,新一代以云计算、AI为基础设施和核心手段的科技企业正面临着巨大的困难。

这类公司多以to B为商业模式,疫情之下,产业链上下游的每一个环节都存在风险,比如上游生产设备安装、厂房建设的开工时间延迟,都可能会导致设备与原材料供应不足。

疫情之时,也是“修炼内功”之时。

事实上,一家企业至少有以下五个能力:现金收入能力、产品和服务能力、团队战斗力、供应链整合能力、用户整合能力。除了第一个能力,其他都是隐形能力。

疫情之下,既然第一个能力已经不可避免地受损,那就抓紧时间经营好后面几个能力。

结尾

危机当前,挺住意味着一切。企业要想办法活下去,更要借助科学的方式降本增效,保住核心团队。相信一起熬过危机的团队会更具凝聚力,也将成长为一支最具战斗力的队伍!

最后,希望大家平安渡过疫情难关。

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